引言：数字化浪潮下的中国高校变革

在人工智能、大数据、云计算等新一代信息技术驱动的全球性浪潮下，数字化转型已从商业领域的选答题，演变为各行各业生存与发展的必答题。高等教育作为知识创新、人才培养和文化传承的核心阵地，正处在这场深刻变革的风口浪尖。根据中华人民共和国教育部数据，截至2024年6月，中国共有高等学校3117所，这个庞大的体系正面临着前所未有的机遇与挑战。数字化转型不仅是技术设备的更新换代，更是一场触及组织文化、管理流程、治理体系与教育模式的系统性重塑。

核心问题随之而来：面对这场势不可挡的变革，中国顶尖大学是如何布局的？数字化转型的“指挥部”究竟设在哪里？从战略规划到技术落地，各项具体任务由谁承担，部门之间如何协同？这些问题的答案，不仅关乎高校自身的运营效率和发展质量，更深远地影响着国家创新能力的培育和未来人才的塑造。

本研究旨在深入剖析这一核心议题。我们将以软科、校友会等权威发布的中国大学排名为基础，圈定排名前200的顶尖高校作为分析对象。通过对这些高校官方网站发布的公开信息进行系统性地检索、梳理与交叉比对，本文将重点分析“发展规划处”、“教务处”、“信息化办公室”、“网络与信息中心”以及“现代教育技术中心”等关键部门的组织架构、官方职能描述与实际工作动态。通过这一系列精细化的分析，我们力图描绘出一幅中国顶尖高校数字化转型权责划分的清晰版图，并从中揭示其内在的治理逻辑、发展挑战与未来图景。

核心发现：中国高校数字化转型权责版图概览

中国高校的数字化转型并非由单一部门主导，而是呈现出一种“顶层设计”与“技术执行”相对分离、多部门协同推进的复杂生态。战略规划、技术实现、业务应用三者之间形成了既分工明确又紧密耦合的权责关系网络。

• 发现一：战略规划与技术执行分离，多部门协同成主流模式。顶层设计，即回答“为什么做”和“做什么”的战略问题，通常由校级的发展规划处和作为最高议事协调机构的网络安全与信息化委员会（领导小组）共同负责。而技术实现与运维支撑，即解决“怎么做”的战术问题，则主要由信息化办公室/网络（信息）中心等专业技术部门承担。与此同时，教务处作为教学管理的核心，是数字化需求的主要提出方和应用场景的最终落地者，与技术部门构成了紧密的“用户-服务”关系。

• 发现二：“信息化”向“数智化”演进，部门职能与名称同步升级。传统的“网络中心”或“电教中心”正普遍向功能更全面的“信息化办公室/处”或“信息技术中心”转变。部分领先高校，如北京理工大学，已出现“数字化与智算技术中心”等新名称，这清晰地反映出其职能正从基础网络运维，向数据治理、智慧校园顶层设计、人工智能应用推广等更高阶的价值创造活动延伸。

• 发现三：教室管理权责清晰，“教务”管调度，“技术”管设备，后勤管环境。经对多所高校的部门职责进行统计分析，绝大多数高校的教室管理呈现典型的“双轨制”：教务处的核心职责在于教室的课程安排、日常借用等调度管理，确保空间资源的有效分配；而网络信息中心或现代教育技术中心则负责多媒体设备、智慧黑板、录播系统等教学设施的技术运维与支持，保障教学活动的顺利进行。后勤部门则负责教室的环境、空调、桌椅、日光灯等设施，确保整洁有序的教学环境。

• 发现四：顶尖高校引领组织变革，但整体发展不均衡。以C9联盟为代表的“双一流”高校，在设立高级别协调机构（如网信办）、整合技术部门、探索数据治理、推动AI赋能教学等方面走在全国前列。然而，不同高校间因历史沿革、经费投入、地域分布和发展重点的差异，其信息化建设水平和组织架构成熟度存在明显差距。正如一项调研所指出的，“双一流”高校在信息化建设方面处于领先地位，而经济欠发达地区的地方高校则受到较多限制。

深度剖析（一）：数字化转型的“大脑”与“中枢”—— 规划与治理层

数字化转型绝非单纯的技术任务，其本质是一项深刻的战略变革。因此，转型的成功与否，首先取决于顶层设计的清晰度与执行力。在中国顶尖高校的组织架构中，“发展规划处”和校级“网络安全和信息化委员会”共同构成了这一转型的“大脑”与“中枢神经”。

发展规划处：战略的顶层设计者

发展规划处（或类似名称的部门，如规划发展处、发展规划与学科建设处）在高校组织架构中扮演着“参谋部”和“设计师”的角色。它不直接参与具体的信息化项目建设，但其制定的宏观战略，为数字化转型提供了根本方向和合法性依据。

核心职责：

• 制定学校中长期发展规划：这是其最核心的职能。例如，复旦大学发展规划处明确负责“学校中长期发展规划制订”和“‘双一流’建设总体方案的编制”。清华大学校领导在调研发展规划处时也强调，该部门要“加强战略研究，瞄准学校发展目标做好顶层设计”。这些规划（如“十四五”、“十五五”规划）是学校所有工作的总纲，数字化建设必须内嵌其中。

• 开展战略研究与决策咨询：发展规划处需要密切跟踪国内外高等教育的发展趋势。如大连大学发展规划与学科建设处的职责中提到，“跟踪高等教育改革发展趋势和动态……为学校改革和发展提供决策支持”。这意味着，当数字化成为全球高教领域的共识时，发展规划处有责任将其转化为符合本校实际的战略议题。

• 论证重大项目与资源配置：该部门负责对重大建设项目的功能、必要性和可持续性进行论证。这自然也包括大型的信息化平台或智慧校园建设项目，确保其与学校的总体战略目标保持一致。

在数字化转型中的角色：

综合来看，发展规划处在数字化转型中扮演着两个关键角色：一是战略定位者，它将“数字化转型”从一个技术概念，提升为实现学校人才培养、科学研究、社会服务等核心使命的关键路径和核心驱动力，并将其明确写入学校的顶层设计文件。二是资源协调者，它从战略高度论证重大信息化建设项目的必要性，为数字化核心领域的资源投入提供强有力的依据，确保“好钢用在刀刃上”。

网络安全和信息化委员会/领导小组（及办公室）：跨部门的协调中枢

如果说发展规划处设定了“去哪里”的目标，那么网络安全和信息化委员会（或领导小组）及其办公室（简称“网信委/网信办”）则构建了“如何去”的治理框架。这是一个典型的跨部门协调机构，旨在打破“数据孤岛”和“部门墙”，统筹全校之力推进数字化进程。

组织形式：

• 高层级的议事决策机构：网信委通常由校党委书记或校长亲自挂帅，成员则覆盖了党办校办、发展规划、教务、科研、人事、财务、后勤、保卫等所有核心职能部门的负责人。这种高规格的配置确保了其决策的权威性和执行的有效性。

• 实体化的常设办事机构：网信委下设的办公室（网信办）是其日常工作的执行实体。其组织归属模式多样，例如，北京大学网络安全和信息化委员会办公室挂靠在“党委办公室校长办公室”，这极大地强化了其行政协调能力。而在清华大学，信息化工作办公室则是一个独立的行政职能部门。

核心职责：

网信办作为数字化转型的“中枢神经系统”，其职责覆盖了规划、协调、监督、评估的全链条：

• 统一规划与决策：负责制定和实施全校的信息化工作规划、技术标准和管理规范，确保全校“一盘棋”。

• 项目审批与监督：是全校信息化建设项目的归口管理部门，负责受理立项申请，并对项目进行全过程管理和监督评估，避免重复建设和资源浪费。

• 数据治理与共享：这是网信办至关重要的职责之一。例如，北京大学专门成立了“校务信息数据管理工作小组”，旨在“加强校务信息数据的统筹规划与规范管理，切实保障安全，有序推进共享”，这是打破数据孤岛、实现数据驱动决策的基础。

• 网络安全统筹：全面负责学校网络安全保障体系的建设、监督管理和应急处置，是维护校园网络空间安全的“总指挥部”。

综上，发展规划处与网信委/网信办共同构成了高校数字化转型的顶层治理结构。前者提供战略牵引，后者提供治理保障，二者协同运作，为庞大而复杂的高校系统在数字化浪潮中稳健航行提供了“压舱石”和“方向盘”。

深度剖析（二）：数字化转型的“引擎”与“基石”—— 执行与支撑层

在顶层战略规划的指引下，数字化转型的具体实施依赖于一系列专业化的执行与支撑部门。其中，以“信息化办公室/网络中心”为代表的技术部门构成了转型的“引擎”，而以“教务处”和“现代教育技术中心”为代表的业务与教学支持部门，则是转型成果落地的“基石”和核心场景。

信息化办公室 / 网络与信息中心：核心技术力量

这是高校数字化转型的核心技术力量和主要执行单位。其名称和组织模式在不同高校中有所差异，但其核心职能日益趋同，即从传统的网络运维向综合性的信息化服务与创新拓展。

组织模式对比：

• 整合型：将原有的网络中心、教育技术中心、信息中心等多个与技术相关的单位进行合并，形成一个统一的、综合性的“信息技术中心”。典型代表是浙江大学信息技术中心，它由原信息中心和现代教育技术中心合并而成。这种模式的优势在于能够有效整合资源、统一规划、避免职能交叉，从而提升协同效率，更好地服务于学校的整体信息化战略。

• 分立型：同时存在“信息化工作办公室”（偏重管理、规划与协调）和“信息化技术中心”（偏重技术实现与运维服务）。典型代表是清华大学，其“信息化工作办公室”作为行政职能部门，归口管理学校信息化工作，而“信息化技术中心”则作为其业务支撑单位。这种模式实现了管理与执行的分离，权责更为清晰，有利于专业化分工。

• 传统型：在部分高校中，信息化部门仍以“网络中心”或“网络与信息化中心”为主体，其核心职能更多地侧重于网络基础设施的建设与维护、基础网络服务的提供等。例如大连理工大学网络与信息化中心，其网站上详尽列出了网络、邮箱、VPN等基础服务。

核心职责统计分析：

基于对近百所顶尖高校官网公开信息的归纳分析，信息化部门的核心职责可归为以下几类，其覆盖广度反映了当前高校数字化建设的重点和发展阶段。

从图表可见，网络基础设施和安全保障是所有高校信息化部门的基石职责。公共应用平台建设也已基本普及。而数据治理和新兴技术应用，则成为区分高校数字化转型成熟度的关键指标。例如，华南理工大学信息化办公室已在牵头开展数据安全风险评估和数据资产梳理工作。而中国海洋大学网络与信息中心的招聘启事中，明确将“开展人工智能、大数据、云计算等前沿技术的研究开发与应用推广”列为岗位职责，这标志着其角色已从运维保障向创新引领转变。

教务处：教学数字化的核心用户与推动者

教务处（或本科生院）是高校教学活动的总调度室，其所有核心业务——排课、选课、考试、成绩、学籍、培养方案——都与数字化系统深度绑定。它不生产技术，但它是技术应用最广泛、需求最迫切的场景。

核心职责：

• 教学运行管理：北京大学教务部的职能分工中明确列出，负责“全校教室调配与排课”、“学生选课咨询指导”、“组织毕业审查”等。这些高频、海量的事务性工作是数字化系统最能发挥效率的领域。

• 培养方案与课程建设：负责制定和实施本科人才培养方案，管理课程体系和教材建设。如清华大学教务处负责“组织制定和实施本科生培养方案”。

在数字化转型中的角色：

• 需求定义者：教务处是教学管理信息系统（如选课系统、成绩系统、毕业审核系统）最主要的需求方。技术部门开发或采购的系统好不好用，最终要由教务处的日常工作来检验。一个绝佳的例证是，南京大学网络信息中心曾专门赴教务处调研教务信息系统建设，这种紧密的沟通是确保技术与业务不脱节的关键。

• 教学模式创新推动者：在后疫情时代，教务处成为推广在线教学、混合式教学模式的主力军。它们负责管理MOOC平台、虚拟仿真实验教学项目、跨校修读课程等，推动教学形态的数字化革新。

• 教学质量监控者：利用数字化工具进行课程评估、教学数据分析，是提升教学质量的重要手段。教务处通过分析选课数据、学生成绩分布、教师评教结果等，为教学改革提供数据支持。

现代教育技术中心：教学方法与技术的融合者

现代教育技术中心（或电化教育中心）是专注于将信息技术融入教学过程的专门机构。在部分高校中，它仍然独立运作；而在更多高校，其职能正逐步与网络信息中心融合。

核心职责（在尚未合并的高校中）：

• 教学资源建设：这是其传统优势领域，负责多媒体课件、教学视频、微课、网络课程的策划、摄制与开发。

• 智慧教室运维：管理多媒体教室、智慧教室、录播教室的硬件设备，并为任课教师提供现场技术支持。如北京大学现代教育技术中心的招聘岗位中就包括“多媒体教室管理员”，职责是“协助上课教师开启和正确使用设备，教室设备日常维护和管理”。

• 技术培训与推广：面向全校教师，定期举办各类教育技术应用培训，如PPT美化、视频剪辑、在线互动工具使用等，提升教师的教学数智化能力。

发展趋势：该部门的职能正越来越多地与网络信息中心融合，这背后反映了技术与教学深度结合的大趋势。当网络、平台、数据、教室设备、教学资源的管理权归于一个统一的“大信息”部门时，才有可能实现从硬件到软件、从平台到内容、从管理到教学的全链路数字化闭环。

专题分析：教室管理归属——“权”与“责”的划分

教室，作为教学活动最基本的物理空间，其管理在数字化时代变得更为复杂，因为它不仅涉及空间分配，还涉及其中日益增多的信息化设备的维护。通过对各高校部门职责的分析，我们发现了一个非常清晰且普遍的管理模式。

主流模式：教务处与技术部门“双轨并行”

绝大多数高校对教室的管理都采取了“双轨制”，即管理权和使用调度权分离，技术支持和维护权分离。这是一种基于专业分工的高效协作模式。

部门	核心职责	管理内容	职责依据案例
教务处 / 本科生院	管“用” (空间资源调度)	全校公共教室的日常排课 期末考试考场安排 学术讲座、学生活动等的临时借用审批 教学日历与课表编排	北京大学教务部的职能中明确包含“全校教室调配与排课（编印学期课表）”。
网络信息中心 / 现代教育技术中心	管“维” (信息化设备运维)	电脑、投影仪、幕布、音响系统的日常维护 智慧黑板、电子白板、触控一体机的技术支持 录播、直播、远程互动系统的保障 设备故障报修与应急处理	北京大学现代教育技术中心招聘“多媒体教室管理员”，岗位职责即为“教室设备日常维护和管理，一般设备常见故障的简单排除”。

模式解析

这种“双轨并行”的模式之所以成为主流，其内在逻辑在于实现了专业化分工与服务效率的最大化。

• 权责清晰：教务处的核心优势在于掌握全校的教学计划与需求，能够从全局视角对有限的空间资源进行最优分配。而技术部门的优势在于拥有专业的技术人员和维护经验，能够快速响应和处理设备故障。让“懂教学的管排课，懂技术的管设备”，避免了角色错位和管理混乱。

• 提升用户体验：对于师生而言，这种模式提供了清晰的服务路径。当遇到“教室预定不了”或“课程时间冲突”等空间调度问题时，他们知道应该联系教务处。而当遇到“投影仪不亮”、“电脑无法开机”等设备故障问题时，他们则应联系网络信息中心或教育技术中心的服务热线。明确的求助渠道大大缩短了问题解决时间，保障了教学活动的连续性。

因此，可以认为，在教室管理这一具体场景中，中国顶尖高校已经形成了一套成熟、高效的数字化协同治理范式。这套范式也为其他业务领域的数字化转型提供了有益的借鉴：即在推进数字化时，必须厘清业务逻辑与技术支持的边界，构建既分工又协作的伙伴关系。

趋势与展望：迈向“数智融合”的高等教育新范式

通过对当前中国顶尖高校数字化转型组织架构的剖析，我们不仅看清了现状，更能洞察其未来演进的脉络。技术的发展永无止境，高校的组织形态也必将随之持续进化，以适应“数智融合”（数字化+智能化）时代对高等教育提出的新要求。

趋势一：组织架构的融合与敏捷化

部门墙的打破和职能的整合是不可逆转的趋势。从历史上独立的“网络中心”、“计算中心”、“电教中心”，到今天许多高校统一的“信息技术中心”，再到部分高校前瞻性地设立“数字化与智算中心”，我们可以清晰地看到一条组织架构的演进路径。未来的高校IT部门将更加强调一体化和综合性，将网络、数据、算力、应用、教学资源等要素进行统一规划和管理，从而能够更敏捷地响应和服务于教学、科研、管理等核心业务的创新需求。

趋势二：职能从“技术支撑”向“战略引领”升级

随着数据成为高校的核心资产，信息化部门的角色正在发生根本性转变。高级别“网信办”的普遍设立，以及数据治理工作的深入推进，标志着信息化部门不再仅仅是被动响应业务部门需求的“技术支持者”或“系统运维员”。它们正越来越多地参与到学校的顶层设计和战略决策中，通过数据分析洞察问题，通过技术创新驱动变革，逐步成为主动引领业务流程再造和管理模式创新的核心力量。

趋势三：“数字化转型办公室”或成新趋势

尽管在本次调研的高校中，常设的“数字化转型办公室”尚未成为普遍现象，但借鉴企业界以及部分地方教育管理部门（如上海市宝山区教育学院）的实践，这种组织形式具有强大的生命力。未来，高校可能会更多地采用设立临时的、跨部门的“数字化转型办公室”或项目组的形式，以项目制方式集中优势力量，推动某项重大的、系统性的数字化改革（如AI全面赋能人才培养、构建全校级的数据中台等）。这种敏捷的、以任务为导向的组织模式，能够有效克服传统科层制架构的弊端，加速创新落地。

趋势四：人才需求向“复合型”转变

组织架构和职能的演进，最终都将落脚于人才队伍的变革。未来高校对信息化人才的需求，将远超传统的网络工程师或程序员范畴。市场将更加渴求那些既懂技术（AI、大数据），又懂教育（教学规律、管理流程），同时还具备数据分析能力、项目管理能力和跨部门沟通能力的“复合型”人才。他们是技术与业务之间的“翻译官”和“连接器”，是推动技术与教育教学场景深度融合、产生化学反应的关键催化剂。

结论

中国顶尖高校的数字化转型，是一幅宏大而精密的画卷。它并非依赖单一部门的单兵突进，而是构建了一个分工明确、协同运作的复杂组织生态。在这个生态中，以发展规划处和校级网信委为代表的治理层构成了运筹帷幄的“大脑”，负责顶层设计与战略导航；以信息化办公室/网络中心为代表的技术部门是提供澎湃动力的“引擎”，负责技术实现与平台运维；而以教务处等为代表的业务部门则是最终承载转型价值的“用户”和核心场景。三者之间相互依存、相互驱动，共同塑造了高校数字化转型的现实图景。

当前，这一组织生态正处在从“信息化”向“数智化”的深刻演进之中。其未来的发展方向，将更加强调组织架构的融合、数据资产的治理、部门职能的创新以及人才队伍的升级。这场由技术驱动的变革，终将超越技术本身，深刻地重塑高等教育的形态、模式与价值。最终目标，是构建一个能够敏锐感知、智慧决策、高效运行、持续进化的新范式，以支撑中国在下一个时代背景下，实现高等教育的内涵式、高质量发展。